Заседание №23 (637) от 14 февраля 2024 г. Бизнес-заседание (режим: обучение)

• Что важно создать для того, чтобы даже малая группа жила и развивалась?
• Что делать, чтобы стать более открытым человеком?
• Платить или не платить премию при не достижении плана?

Ведущий заседания: Николай Попов

Николай Попов о создании и управлении группами

На основе группы «Совет директоров» рассмотрим, как создавать группы и как ими управлять.

Какие сложности в «Совете директоров»?

• явка низкая
• конфликт интересов
• ответственность не берут
• ожидания другие
• фасилитатор нужен

Для любых, даже малых группа нужно сформировать основу из 4-х пунктов:

1. Цель
2. Правила
3. Задачи
4. Ответственность

Это необходимо сделать для того, чтобы группа жила и развивалась. Иначе интерес будет в начале, на эмоциях, а дальше не пойдёт, потому что не будет основы/фундамента.

После того, как пункты сформированы – каждый участник должен согласиться с этими пунктами.

Теперь об открытости. Есть 4 квадратика, которые говорят о степени открытости, доверия в группе.

Чаще всего люди выпячивают квадратик «я знаю + люди не знают».

1. А необходимо стремиться к тому, чтобы первый квадратик (я знаю + люди знают) занимал всё большую площадь всего поля, для этого:
2. Людям рассказывать чуть больше о себе (уменьшаем площадь квадратика «я знаю + люди не знают»)

Спрашиваем об обратной связи (уменьшаем лощадь квадратика «я не знаю + люди знают»)

Расширение квадратика «я знаю + люди знают» делает человека более открытым.

А человек начнёт открываться только если чувствует себя в безопасности в группе (доверяет). Доверие человеку вселяет наличие фундамента – правила группы.

Если есть правила – должна быть ответственность? А какая у нас может быть ответственность, если мы просто собираемся и нет обязательств?

Должны быть распределены роли. Например, один человек отвечает за психологию, другой за HR, продажи, логистика и прочее. Тогда ценность его в клубе будет важна. Возникнет персональная ответственность. Функциональная задача будет решена.

Плюс ценность надо повышать. Например, плата за участие 10 000 ₽, а не чисто символические 1 500 ₽. В конце квартала можно собранные бюджеты освоить: потратить вместе или наградить за достижение результатов одного из участников или на благотворительность отправить.

Механику, выстроенную в Ротари можно принять за эталон.

Как пример, в начале каждой встречи зачитывается четырёхвопросник – настройка на общие ценности ведёт к открытию людей и доверию. Проводится лаки-доллар в конце встречи – каждый рассказывает про хорошие события и все уходят счастливые.

Николай Попов про систему мотивации менеджеров

Премия выплачивается на следующих условиях:
0–85 % – 0 ₽
85–100 % – 1 000 ₽
Более 100 % – 2 000 ₽

По итогу менеджер достиг результата 84,9 %.

Вопрос: платить или не платить премию?

(прозвучали мнения, что можно округлить до 85 % в соответствии с правилами математики и выплатить премию или выплатить в текущем месяце, но обговорить, что в следующем так не сработает)

Николай Попов: «А я бы так общался с таким менеджерам: у тебя был план 100, я тебе дал послабление и готов был при достижении 85 % дать премию, но ты и до этого не дотянул».

Подумайте на следующую тему: если вы своих сотрудников послабляете в подобных ситуациях, то какое же у вас отсутствие самодисциплины к себе любимому?..

Мы сами себя ломаем.

Когда с 1 по 13 января много чего нафантазировали, а после мозг начинает искать отговорки, лечить себя. С лёгкостью можно себя убедить, что поставленная цель ошибочна. Даже в маленькой зоне (наш пример – сделать домашку к текущему заседанию) рассыпаемся. Кроме того – можно было эту домашку своим снабженцам поручить, это займёт 5 минут. По итогам можно было бы сделать вывод кто из снабженцев больше соображает. Но и этого сделано не было. А если была поставлена задача, но в ответ ничего не получили – тоже можно поразмышлять на тему: насколько такой человек нужен вам в команде.

Всё это повод для подумать.